Добры дзень, дарагія чытачы блога! Мадэль прыняцця рашэнняў Врума-Йеттона дазваляе кіраўніку выбраць стыль, які будзе найбольш аптымальным для канкрэтнай праблемы і сітуацыі.
Некаторыя агульныя звесткі
Раней мы разглядалі розныя стылі кіравання, якія залежаць ад асобы кіраўніка і асаблівасцяў яго характару. Возьмем, да прыкладу, аўтарытарны стыль, падрабязна апісаны ў артыкуле «Форма і асноўныя метады дырэктыўнага стылю кіравання», і таму, калі вы памятаеце, акрамя яго станоўчых бакоў, ёсць і маса адмоўных, якія зрабіць больш шкоды, чым карысці.
Калі дырэктыўнае начальства стварае жорсткія ўмовы для рэалізацыі праекта, частка супрацоўнікаў «выпадае», таму што ім трэба даць магчымасць свабодна праяўляць сябе, тварыць і займацца творчасцю. Адсюль вынікае выснова, што трэба не толькі ўмець перабудоўвацца і адаптавацца, але і разумець, у якой сітуацыі той ці іншы стыль кіравання будзе найбольш прыдатным.
Віктар Врумм і Філіп Йеттон лічаць, што існуе пяць тыпаў лідэрства, сярод якіх немагчыма вылучыць нават некалькі самых лепшых і рознабаковых, кожны з іх выбіраецца непасрэдна пад сітуацыю.
5 відаў навядзення
А1 аўтакратычны. Гэта значыць, груба кажучы, поўны захоп улады. Вы самі выяўляеце складанасць і прымаеце рашэнне, выкарыстоўваючы толькі тую інфармацыю, якой вы валодаеце на дадзены момант. Вашы супрацоўнікі могуць нават не ведаць пра ўвесь гэты працэс.
А2 менш, але ўсё роўна аўтакратычны. Падначаленыя ўжо трохі разумеюць, што адбываецца, але таму яны падаюць інфармацыю аб верагоднай праблеме, але, як і ў папярэднім варыянце, не прымаюць ніякага ўдзелу. Пошук альтэрнатыў пакуль застаецца прэрагатывай дырэктара.
C1 — кансалтынг. Начальства можа агучыць нейкія хвалюючыя нюансы сваім падначаленым, толькі іх меркаванне пацікавіцца асобна. Напрыклад, выклікаць спачатку аднаго супрацоўніка ў офіс на размову, потым другога. Але, нягледзячы на тое, што ён кожнаму тлумачыць сітуацыю, якая склалася і пытаецца пра яе меркаванне, ён усё роўна зробіць высновы самастойна, прычым яны могуць быць цалкам супрацьлеглыя меркаванням супрацоўнікаў.
C2 - больш кансультацыйны тып. У гэтым варыянце збіраецца група работнікаў, якім агучваецца хвалюючае пытанне. Пасля гэтага кожны мае права выказаць свой пункт гледжання і ідэі, але дырэктар усё роўна будзе прымаць рашэнне самастойна, незалежна ад раней выкладзеных думак супрацоўнікаў.
G1 — групавы, або яго яшчэ называюць калектыўным. Адпаведна, дырэктар кампаніі прымярае на сябе ролю старшыні, які толькі рэгулюе абмеркаванне, але асабліва не ўплывае на вынік. Група самастойна выбірае найбольш зручны і эфектыўны спосаб вырашэння праблемы шляхам мазгавога штурму або проста ў форме гутаркі, у выніку якой праводзіцца падлік галасоў. Перамагае, адпаведна, той, за каго была большасць.
малюнак дрэва
Каб кіраўніку было прасцей вызначыць, які варыянт выбраць, Врумм і Йеттон таксама распрацавалі так званае дрэва рашэнняў, паступова адказваючы на пазначаныя ў ім пытанні, начальству становіцца больш зразумела, на чым спыніцца.
Этапы рашэння
- Вызначэнне задачы. Самы важны крок, таму што калі мы вызначым няправільную праблему, мы будзем марнаваць рэсурсы, акрамя таго, марнаваць час. Таму да гэтага працэсу варта паставіцца сур'ёзна.
- Пабудова мадэлі. Гэта азначае, што мы будзем вызначаць, як менавіта мы будзем рухацца да пераменаў. Калі дакладней, то тут вылучаем мэты, прыярытэты, а таксама плануем мерапрыемствы і пазначаем хаця б прыблізныя тэрміны выканання.
- Праверка мадэлі на рэальнасць. Магчыма, некаторыя нюансы не былі ўлічаны, з-за чаго вынік будзе не такім, як чакалася, хаця б таму, што ўзнікнуць непрадбачаныя цяжкасці, якія цалкам можна было прадбачыць загадзя. Таму ў гэты перыяд задайце сабе ці сваім калегам пытанне: «Ці ўсё я ўлічыў і ўнёс у спіс?».
- Непасрэдна практычная частка — рэалізацыя ідэй і планаў, якія былі распрацаваны раней.
- Абнаўленне і паляпшэнне. На гэтым этапе ўлічваюцца недахопы, якія выявіліся ў практычнай частцы, для дапрацоўкі мадэлі. Гэта дапамагае атрымаць чаканыя вынікі дзейнасці ў будучыні.
Крытэрыі
- Высновы павінны быць узважанымі, якаснымі і эфектыўнымі.
- Кіраўнік павінен мець дастатковы вопыт у такіх сітуацыях. Ён павінен разумець, што ён робіць і да чаго могуць прывесці яго дзеянні. А таксама важна валоданне дакладнай інфармацыяй, каб не ўзнікала непрыемных сітуацый з-за абмежаванага доступу да яе.
- Праблема павінна быць структураваная, і кожны ўдзельнік, які спрабуе з ёй справіцца, павінен разумець, наколькі яна праяўляецца.
- Паслядоўнасць з падначаленымі ў тых выпадках, калі выкарыстоўваецца недырэктыўны тып, а таксама іх згода на выкарыстоўваюцца метады.
- У залежнасці ад мінулага вопыту неабходна суаднесці верагоднасць таго, наколькі ўлады могуць разлічваць на падтрымку сваіх супрацоўнікаў.
- Узровень матывацыі падначаленых, інакш, як вядома, будзе цяжка дасягнуць жаданых вынікаў, калі супрацоўнікі не зацікаўлены ў прасоўванні кампаніі.
- Таксама важна ўмець прадбачыць магчымасць канфлікту паміж членамі групы, якая шукае шляхі вырашэння праблемы.
заключэнне
На гэтым на сёння ўсё, шаноўныя чытачы! Як вы разумееце, мадэль Vroomm-Yetton сітуацыйная, таму паспрабуйце кожны тып кіравання на практыцы, каб зразумець, наколькі вы здольныя адаптавацца і быць гнуткімі. Рэкамендую прачытаць артыкул «Асобасныя якасці сучаснага кіраўніка: якімі яны павінны быць і як іх развіць?». Беражыце сябе і блізкіх!
Матэрыял падрыхтавала Журавіна Аліна.