Офіс - не месца для баталій? Незалежна ад таго, як! Усе заклікі з серыі «Давайце жыць дружна» асуджаныя на правал, бо наша базавая экіпіроўка — гэта барацьба, лічыць псіхолаг Таццяна Мужыцкая. Але ці заўсёды мы разумеем, якія асноўныя прычыны прыводзяць да канфліктаў, і ці можна іх звесці да мінімуму?
Яшчэ ўчора міралюбівыя калегі сёння раптам пачынаюць рыкаць, як тыгры, хоць прыкмет агрэсіі не было. Нарыхтаваныя перамовы рассыпаюцца па швах на вачах, а пагадненне ляціць у кошык. На сходзе раптам без усякай прычыны ўсе прысутныя зрываюцца на крык, а потым не могуць растлумачыць, што іх напаткала. Што выклікае жорсткія сутычкі і як іх пазбегнуць?
Псіхалогіі: Не можаце працаваць без канфліктаў? Няўжо нельга дамовіцца?
Таццяна Мужыцкая: Кім ты працуеш! Працоўныя канфлікты ў кампаніях, дзе як мінімум два чалавекі, непазбежныя, інакш гэта нежывая сістэма. Барацьба ўваходзіць у наш базавы пакет. Часцей за ўсё гэта звязана з тэрыторыяй і іерархіяй.
Вось рэальная сітуацыя: прыходзяць дамаўляцца менеджэр па продажах і кіраўнік праекта. Ім кажуць: «Ідзіце ў пакой для спатканняў, бярыце кубкі, якія хочаце, сядайце, дзе зручна». Адзін узяў шэры кубак і сеў на звычайнае крэсла. А іншы абраў кружку з надпісам «I love London» і заняў адзінае скураное крэсла. Гэта было крэсла аднаго з дырэктараў, які падчас перамоваў сядзеў насупраць (што на невербальнай мове азначае супрацьстаянне), а кубак належаў начальніку аддзела кадраў, які засыпаў гасцей каверзнымі пытаннямі.
Перамовы праваліліся. Адзін кіраўнік праекта пайшоў на чарговую сустрэчу, узяў шэры кубак, сеў на крэсла. Прэзентацыя па змесце не змянілася, толькі надрукавана па-іншаму. Праект прынялі: «Ну, гэта іншая справа!» Гэта тое, пра што ніхто ніколі не гаворыць — падумаць, кубак, крэсла… Звычайна лічыцца, што канфлікты ў арганізацыях звязаныя з паўнамоцтвамі, рэсурсамі, тэрмінамі.
Велізарная колькасць канфліктаў ўзнікае нашмат раней выдачы заданняў. Мы несвядома, на ўзроўні жывёлы, лічым нешта сваёй тэрыторыяй. Калі на гэта замахваюцца, мы раздражняемся і шукаем, дзе выплеснуць злосць.
У офісе тэхніка, мэбля дзяржаўныя, нават агульнае памяшканне — open space. Што тут дзяліць?
О, шмат! Дзелавое захапленне адкрытай прасторай, з аднаго боку, вядзе да адкрытасці. З іншага боку, гэта нараджае схаваныя канфлікты.
Прыклад: супрацоўнікі кансалтынгавай кампаніі ездзяць па гарадах, а ў іх няма сваіх сталоў, усё агульнае. А спецыяліст найвышэйшага ўзроўню, з двума еўрапейскімі дыпломамі, кажа мне: «Я два месяцы працаваў за сталом, лічыў сваім, і раптам уначы прыляцеў калега і забраў. Па правілах усё сумленна, але я не магу стрымацца — гэты хлопец мяне страшэнна раздражняе, і мне трэба прыкласці шмат намаганняў, каб вярнуцца ў канструктыўнае рэчышча размовы.
Велізарная колькасць канфліктаў ўзнікае з-за таго, што многія людзі блытаюць просьбу з патрабаваннем.
Іншы прыклад. У IT-кампаніі трэба пакінуць чыстае працоўнае месца. Але напэўна нехта «выпадкова» забудзе ручку або штодзённік — мы таксама пазначаем шэзлонгі ў санаторыях ручнікамі. І мы злуемся, калі нехта заняў наш ляжак, нягледзячы на шыльду.
Праца ў адкрытым космасе, асабліва для пачаткоўцаў, багатая канфліктамі. Хтосьці гучна размаўляе па тэлефоне, хтосьці напарфумізаваўся моцнымі духамі, і гэта выклікае ў нас абсалютна жывёльнае раздражненне. Мы не разумеем, адкуль гэта ўзялося, але шукаем выйсце з гэтага і, як правіла, выпускаем пар у працоўных справах.
А калегі любяць без пытання ўзяць стэплер або ручку. І мы злуемся, перш чым нават разумеем, што гэта лухта. У нашай культуры няма павагі да межаў, адсюль шмат непатрэбнага напружання. І нам яшчэ ёсць над чым працаваць.
Як зьменшыць гэтае напружаньне?
Прыслухайцеся да сябе: адкуль гэтая эмоцыя? Як у дзіцячым садку, падпісвайце рэчы. Растлумачце сваю пазіцыю. Прыміце, што гэты стол і крэсла з'яўляюцца сайтам інавацыйнай кампаніі Workplace, і вы забралі яго толькі сёння. Калі гэта офіс з шафамі, то грукайце ў дзверы і ўваходзьце з дазволу.
Спытайце: «Ці магу я прыняць вашых супрацоўнікаў?» Гэта прасіць, а не паведамляць ці патрабаваць. Калі да мяне звяртаюцца з просьбай, яна мяркуе так: «Я разумею, што ў вас могуць быць свае задачы і вы можаце пагадзіцца або адмовіцца». Пытаюся знізу ўверх. Велізарная колькасць канфліктаў ўзнікае з-за таго, што многія блытаюць просьбу з патрабаваннем, якое прамаўляецца «зверху ўніз».
І калі начальніку такі тон дазволены, то паміж «роўнымі па рангу» калегамі тут жа ўспыхвае варожасць. «Чаму ты так са мной размаўляеш?» — гэта рэдка прамаўляецца ўголас, але ўнутры нешта пачынае кіпець.
Вось класічны бой. Начальнік аддзела продажаў: «Чаму ў Самару дагэтуль не прыйшла ад мяне пасылка?» Начальнік аддзела матэрыяльна-тэхнічнага забеспячэння: «Чаму вы расказваеце пра Самару толькі цяпер, а не два тыдні таму?» Абодва не вырашылі праблему, абодва напружаныя. Спробу размовы «зверху» ўсе ўспрымаюць як наезд на ўласную тэрыторыю, што толькі падагравае канфлікт, а не вырашае праблему.
Выхад? Вучыцеся дамаўляцца: «У нас з табой агульная праблема, відаць, мы абодва нешта не прадумалі, пра нешта не дамовіліся. Што цяпер рабіць, каб наша прадукцыя трапляла ў Самару?»
Многія людзі цяпер працуюць выдалена. Магчыма, гэта дапамагае мінімізаваць канфлікты?
Не, тут пачынаецца свая бітва за іерархію — па чыіх правілах мы будзем гуляць. Першы піша: «Таварышы, каб скласці пратакол, патрэбны звесткі з кожнага аддзела за тры дні». Другі адказвае: «Насамрэч, гэта зусім ня тое, што трэба для справаздачы». Трэці: «Гатовы даць дадзеныя. Гэта камусьці трэба?» Чацвёртае: «Гэтыя дадзеныя мы ўсім перадавалі раней. Чаму мы ў гэтым спісе рассылкі?
Ні адзін з адказаў не адпавядае сутнасці. І ўсе адказы з серыі «Мы вышэй у іерархіі. А ты хто тут? Словы «на самай справе» ў любым тэксце адразу ж выклікаюць у іншага боку жаданне спрачацца. У кабінеце яшчэ прасцей: пераглянуліся і пайшлі далей. А ў перапісцы гэтая хваля падымаецца, і незразумела, як яе адкупіцца.
Зайдзіце ў любы бацькоўскі чат і паглядзіце, якая бітва пачынаецца, калі трэба выбраць падарунак дзяўчынкам на 8 сакавіка. Усе адразу выкладваюць сваё экспертнае меркаванне. «Насамрэч, дзяўчатам трэба дарыць шпількі». «Насамрэч, дзяўчатам заколкі не патрэбныя, што за глупства!» Любая групавая дынаміка прадугледжвае бітву за тое, хто ў іерархіі будзе прымаць рашэнне.
Так што гэта бясконцая гісторыя...
Гэта будзе бясконца, калі арганізатар дыскусіі дасць свабоду ад серыі «Давайце штосьці вырашаць». Гэта адразу распальвае бітву за тое, хто будзе прапаноўваць правілы і хто ў канчатковым выніку будзе прымаць рашэнне. Плённа працуюць тыя чаты, дзе напісана: «Як старшыня бацькоўскага камітэту паведамляю, што мы вырашылі ўручыць настаўніку грамату і букет на 700 рублёў. Хто не згодны — дайце нешта сваё.
Тая ж гісторыя на сустрэчах. Калі яны на абстрактную тэму: «Пра сытуацыю на заводзе», то ніякая праблема ня вырашыцца і бітва за гіерархію гарантаваная ці проста зьліў назапашанага напружаньня. Заданне павінна даць вынік. Напрыклад, калі галоўны канструктар сабраў тэхнолагаў, каб разабрацца, у чым памылка і чаму ідзе шлюб, то праблема, хутчэй за ўсё, вырашыцца.
То бок без задачы сустрэча бескарысная?
Узаемадзеянне ў кампаніях любога ўзроўню адбываецца па трох восях: восі задач, восі адносін і восі энергіі. У сваім карпаратыўным жыцці я бачыў шмат сустрэч, якія адбываюцца не таму, што ёсць задачы, а таму, што аднойчы вырашылі: кожны панядзелак у 10 ты павінен быць на «ранішнім страі». Калі няма выразнай задачы, адносіны і энергія адразу ўступаюць у сілу. Людзі пачынаюць мераць, хто што.
Часам канфлікт з'яўляецца адзіным спосабам падняць энергію ў калектыве, і некаторыя кіраўнікі гэтым карыстаюцца, не ведаючы іншых шляхоў — весці ўсіх да мэты, размеркаваць задачы, матываваць. Ім нашмат прасцей падзяляй і ўладар.
Кожны раз, калі трапляеш у любую сітуацыю працоўнага ўзаемадзеяння, трэба разумець: якая мая мэта? Што я хачу з пункту гледжання задач, адносін і энергіі? Што я хачу атрымаць адсюль?
Калі мы маем рацыю, мы адчуваем сябе вышэй у іерархіі, што азначае, што мы маем больш улады, незалежна ад таго, у сям'і ці камандзе.
Калі я прыйшоў з абыходным лістом да «пажарнага», а ён пытаецца ў мяне: «Чаму ты мне не склаў пратакол?», то я магу паддацца на яго правакацыю і пачаць яму тлумачыць, хто ён такі, а магу кажуць: «Вось мая тэхніка, я яе здаў. Падпішыце аб'езд».
Інакш — па восі задач — можа атрымацца, як у гогалеўскіх Івана Іванавіча і Івана Нікіфаравіча: адзін хацеў папрасіць у другога старэнькую стрэльбу, але яны шмат гадоў сварыліся па глупствах.
Што рабіць, калі мы не можам дамовіцца?
Калі градус па энергетычнай восі зашкальвае, можна прымяніць методыку «Згода без згоды». Напрыклад, ваш аддзел лічыць, што мы зрабілі працу дрэнна, а наш лічыць, што мы зрабілі працу добра. Згода дасягаецца адным сказам. «Наколькі я разумею, у нас з вамі няма адзінага меркавання наконт якасці працы. Вы згодны? Людзі кажуць: «Ну, так». У гэты момант заўзятыя апаненты ператвараюцца ў адэкватных суразмоўцаў, з якімі ўжо можна размаўляць аб задачах.
За правату вядуцца самыя крывавыя бітвы. Чаму мы з пенай у рота даказваем сваю рацыю? Таму што, калі мы маем рацыю, мы адчуваем сябе вышэй у іерархіі, што азначае, што мы маем больш улады, незалежна ад таго, у сям'і ці камандзе. Гэта часта несвядомая бітва, і, напрыклад, на маіх трэніроўках мы вучымся ўсведамляць гэта. Фраза, якая часта завяршае канфлікт: «Так, я мяркую, што вы маеце рацыю». Мне лёгка гэта казаць, але чалавек не пойдзе з усіх сіл, каб даказаць маю правату.